Para adaptar su oferta a la nueva realidad y convertirse en un negocio inmortal, debe tomar decisiones difi?ciles respecto a clientes y productos. En otras palabras, decir adio?s a algunos clientes que pueden estar consumiendo valiosos recursos con mi?nima o nula retribucio?n para su empresa; y, por otro lado, productos, algunos servicios o li?neas que, por ma?s que lo intenta, no han dado sus frutos. Salvo aquellos negocios que impliquen mi?nimos costos, ocupacio?n de capacidad instalada ociosa y que son rentables sin incurrir en onerosos procesos, debe enfocarse en los que generan ma?s valor.

Cuando hablamos de depurar clientes, nos referimos a identificar los ma?s rentables, optimizar los que no lo son y, de no ser posible, renunciar a ellos. Enfoque los esfuerzos en aquellos que reconocen el valor que genera, que lo aprecian y ven los resultados .

Un cliente para que sea bueno, independiente de co?mo lo mire, tiene que ser rentable . Especialmente en momentos difi?ciles, esta es la primera variable que debe considerar para decidir si se queda con un cliente o cambia la forma de atenderlo o relacionarse con e?l .

Evalu?e la rentabilidad por cliente. Por lo menos, para los principales. Haga el ejercicio de determinar que? tan buen negocio es cada uno, pues a veces presumimos que porque compran un gran volumen, eso los hace buenos clientes. Tome las ventas, re?stele los costos directos y luego los gastos relacionados (directos de atender al cliente) . En te?rminos generales, estamos hablando de calcular una especie de utilidad directa de cada cliente, no solo incluyendo costos, sino gastos que se puedan adjudicar a su operacio?n, atencio?n y mantenimiento. Algo asi?:

Ventas netas (a ese cliente)

(-) Costos directos (de ese cliente)

(-) Gastos directos (que genera ese cliente)

= Utilidad directa del cliente

Lo que estari?amos dejando por fuera en este ana?lisis son los gastos generales del negocio que deben ser prorrateados, ya que su asignacio?n es hasta cierto punto subjetiva y pondri?a a perder o ganar dinero con un cliente, solo por absorcio?n de gastos indirectos. Ejemplos de este tipo de gastos son: el arriendo del local, el salario de las personas de áreas de soporte (gestión humana, tecnología, seguridad), la publicidad (salvo que sea para apoyar a un cliente específico), costos de participar en una feria comercial, entre otros.

Si atiende clientes de manera masiva, puede clasificarlos por segmentos y realizar el ana?lisis de rentabilidad para cada grupo. Otro enfoque, si aplica para su tipo de negocio, es evaluar la rentabilidad por canal de distribucio?n. Podra? determinar cua?les deben ser los ma?rgenes por manejar y hacer los ajustes correspondientes en cada caso.

En muchos casos, un cliente no es rentable por aspectos que su negocio puede controlar, ajustar o modificar. Tomar la decisio?n de renunciar a un cliente porque aparentemente no deja dinero no seri?a un ana?lisis completo si u?nicamente analiza las variables actuales. Hay dos caminos ba?sicos para intentar convertir clientes que son "mal negocio" en clientes rentables: incrementar precios o reconfigurar lo que les vende (portafolio o mix de productos y servicios).

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