La distribución como variable de mercadeo se refiere a estar disponible para el mercado. A que los clientes puedan acceder a comprar su producto o servicio en el lugar donde se encuentran.

Y aunque se relaciona habitualmente con productos físicos y de consumo masivo, la distribución es una variable crítica también para los servicios y bienes industriales, pues se trata de accesibilidad.

Ninguna de las otras variables de mercadeo tiene sentido, si no existe la distribución. ¿De qué sirve tener un extraordinario producto, a un precio competitivo y una gran campaña de comunicación, si cuando alguien quiere comprarlo no lo encuentra?

Por esta razón el rediseñar los canales, es decir, los lugares (físicos o virtuales) donde el cliente puede comprar nuestro producto o servicio, es una decisión estratégica. Incluso, bien ejecutada, puede ser una ventaja competitiva (algo difícilmente copiable por la competencia).

Cuando hablamos de rediseño nos referimos a evaluar la incorporación de nuevos canales o ajuste de los actuales. Usualmente el rediseño representa una expansión en disponibilidad. Complementar los canales actuales y tradicionales, con nuevas alternativas para el mercado.

• Cuando las ventas en los canales actuales son insuficientes para los objetivos de ingresos de la compañía
• Cuando hay recurrente pérdida de rentabilidad en ciertos canales (por ejemplo, grandes cadenas)
• Cuando la distribución numérica (número de establecimientos) ha llegado a su nivel máximo en los canales actuales
• Cuando hay muy baja representatividad en el portafolio del distribuidor
• Cuando los distribuidores comercializan competidores directos
• Cuando los distribuidores son muy pocos y escasos en la categoría
• Cuando la competencia tiene niveles superiores de distribución
• Cuando hay un control mínimo de precios en el canal
• Cuando el modelo de distribución actual es demasiado costoso (insostenible en el largo plazo)

El punto de partida para el rediseño de canales es evaluar las oportunidades que existen de atraer un mayor número de clientes y la capacidad actual que se tenga de atenderlos satisfactoriamente. De esta manera y haciéndose estas preguntas, saldrán a la luz oportunidades de distribución.

• ¿Tiene los clientes clasificados de acuerdo a algún criterio de segmentación?
• ¿Para cada tipo de cliente se puede establecer un modelo de atención diferente, optimizando el costo de atenderlo?
• ¿Tiene establecidos los criterios para clasificar a cada cliente en un tipo de canal?
• Volumen de compra
• Frecuencia de compra
• Portafolio de compra (número de productos)
• Ubicación geográfica
• ¿El cliente revende o es para consumo propio (institucional)?
• ¿Compras centralizadas o por puntos independientes?

• Atención directa y personalizada
• Atención a través de terceros
• Atención telefónica
• Atención a través de internet

• Estrategias de precio
• Paquetes promocionales
• Apoyos de marca
• Presentación/empaque/embalaje de productos
• Condiciones comerciales

Todo esto le permitirá determinar si los canales actuales están teniendo los productos que necesitan para el mercado que atienden (monto del desembolso, condiciones de pago, presentación y tamaño del producto, valores agregados -o la ausencia de ellos-, herramientas comerciales).

Debe entender muy bien cómo y por dónde está llegando la competencia. Entonces, para cada uno de sus competidores debe identificar lo siguiente.

• ¿Qué canales está utilizando, los mismos que usted?
• ¿Es más fuerte en unos que en otros?
• ¿Qué tan bien los está atendiendo?
• ¿Qué tan satisfecho están los canales con sus competidores?
• ¿Hay oportunidad de capitalizarlos?
• ¿Qué márgenes manejan?
• ¿Les está siendo rentable?
• ¿Están recibiendo los apoyos necesarios?
• ¿Qué tanto venden de la competencia?

En el siguiente artículo (Parte 2 de 2), vea las alternativas de canales para complementar o expandir su distribución.