Con un MBA de Harvard y la total confianza de su padre, Stephen M.R. llevo? a la empresa fundada por su progenitor a convertirse en la ma?s grande empresa de su sector a nivel mundial. No basta?ndole esto, y estando en la cu?spide de su carrera corporativa, decidio? montar tienda aparte y cofundar CoveyLink Worldwide, una prestigiosa firma de consultori?a en temas de confianza, e?tica y alto desempen?o. De hecho, Stephen R. Covey ha dicho en ma?s de una ocasio?n que tanto Stephen M.R. como su empresa CoveyLink, han sido instrumentales en su e?xito e influencia a nivel global. Esto es, sin duda alguna, un ejemplo vivo del legado de la confianza...

En esta entrevista exclusiva para GESTIO?N, Stephen M. R. Covey, autor del bestseller del New York times "The Speed of Trust" (El Factor Confianza) y considerado como el ma?ximo referente mundial sobre co?mo transformar la confianza en las organizaciones en una ventaja competitiva, nos explica, entre otras cosas, porque? la confianza es hoy la competencia clave de liderazgo en la nueva economi?a global.

G.- ¿Que? es la confianza? ¿Es solamente una virtud social?

SMRC.- La confianza es lo que hace que el mundo gire. Sin confianza, todo se frena, todo se detiene. Efectivamente, la confianza es una virtud social, pero es mucho ma?s que eso. Investigaciones han confirmado que una y otra vez que la confianza organizacional interna esta? directamente vinculada al bottom line o balance final de resultados de una empresa, y que es un motor econo?mico incisivo y contundente. Lo que es ma?s, las organizaciones con alto nivel de confianza tienen mucho mejor desempen?o que las organizaciones con bajo nivel de confianza.

G.- ¿Que? es la economi?a de la confianza?

SMRC.- La confianza afecta dos resultados medibles: la velocidad y el costo. Cuando la confianza disminuye, la velocidad disminuye y el costo aumenta. Esto crea un impuesto de bajo nivel de confianza. Mi experiencia es que la desconfianza significativa duplica el costo de hacer negocios y triplica el tiempo que se necesita para lograr hacer las cosas. Afortunadamente, lo inverso tambie?n es cierto: cuando la confianza aumenta, la velocidad aumenta y el costo disminuye. Esto crea un dividendo de alto nivel de confianza. Esto es la economi?a de la confianza.

G.- ¿Que? le sucede al desempen?o cuando la confianza es alta?

SMRC.- Cuando la confianza es alta, el dividendo que recibimos es un multiplicador del desempen?o, que eleva y mejora cada dimensio?n de la organizacio?n. Observamos un aumento en el valor, crecimiento acelerado, innovacio?n realzada, colaboracio?n mejorada, asociaciones reforzadas, ejecucio?n optimizada y lealtad elevada. Estos son dividen- dos de alto nivel de confianza. Cuando usted suma todos estos dividendos, hay una conexio?n significativa, directa, medible e indisputable entre el alto nivel de confianza, la velocidad alta, el costo bajo y el valor aumentado. Adema?s, el alto nivel de confianza disminuye o elimina todos los impuestos de bajo nivel de confianza.

G.- ¿Co?mo define usted a un gran li?der? ¿Hoy di?a cua?l es la competencia ma?s importante de un li?der?

SMRC.- Un gran li?der es alguien que obtiene resultados de manera tal que inspira confianza. Yo creo que hoy di?a la competencia clave de liderazgo es la habilidad de establecer, hacer crecer, extender, y restaurar la confianza con todos los stakeholders o partes interesadas ? clientes, socios de negocios, inversionistas y compan?eros de trabajo.

No hay liderazgo sin confianza. Podra? haber gestio?n. Podra? haber administracio?n. Pero como dice Warren Bennis, "El liderazgo sin confianza mutua es un contrasentido". Ciertamente, el principal trabajo de un li?der es el de inspirar confianza. Tener una buena reputacio?n y la habilidad para crear confianza en un mundo de desconfianza es una gran ventaja para cualquier li?der, u organizacio?n, hoy di?a.

G.- En un "mundo de desconfianza", como usted acaba de decir, que? pueden hacer los li?deres y organizaciones para lograr y sostener el desempen?o?

SMRC.- Los li?deres y las organizaciones tienen que mirar a la confianza con nuevos ojos. Demasiadas veces, la confianza se asume, se da por sentado, se mal entiende, y se subestima hasta el momento en que desciende a niveles peligrosamente bajos o se contamina. Es en ese momento cuando nos damos cuenta dolorosamente de los efectos de la pobre calidad o ausencia de la confianza.

Los li?deres y las organizaciones necesitan mirar ma?s alla? de la visio?n comu?n de la confianza como una virtud social blanda, intangible e ilusoria. Tienen que aprender que la confianza es un activo cri?tico, altamente relevante y tangible. Tienen que descubrir que la confianza afecta todo dentro de la organizacio?n, cada dimensio?n, actividad, decisio?n y relacio?n. Y tienen que reconocer que la confianza es muy posiblemente la u?nica y ma?s poderosa e influyente palanca para los li?deres y organizaciones que quieren lograr y sustentar un desempen?o superior. Cuando finalmente miren con nuevos ojos a la confianza, la vera?n de manera diferente en al menos tres formas: como un motor econo?mico, como la moneda de la nueva economi?a y como una competencia.

G.- ¿Podri?a usted hablarnos ma?s acerca de esas tres formas de ver la confianza con nuevos ojos?

SMRC.- Ya he explicado a la confianza como motor econo?mico: cuando la confianza sube, la velocidad sube y los costos bajan. Ahora demos un vistazo a la confianza como la moneda de la nueva economi?a. Estamos viviendo en lo que Thomas Friedman ha llamado "un mundo plano", en el cual la globalizacio?n y la tecnologi?a esta?n creando cambios enormes. La naturaleza esencial de este mundo plano es la interdependencia. De hecho, los economistas se refieren a esto como "la economi?a colaborativa", y las dimensiones interdependientes que requiere ? colaboracio?n, asociacio?n, creacio?n de equipos y relaciones ? prosperan o mueren basa?ndose en la presencia o en la ausencia de la confianza.

Finalmente veamos a la confianza como una competencia. La confianza esta? siendo incluida en los modelos de competencias, o sus equivalentes, de algunas empresas. ¿Por que?? Porque esta?n empezando a reconocer que la confianza es algo que las empresas pueden trabajar conscientemente para mejorar. Y esta? empezando a aparecer cada vez ma?s en modelos de competencias gene?ricos tambie?n, ya sea que la competencia se llame "genera o crea confianza" (NAPA) o "inspira confianza" (PDI), o "confi?a en las personas" (David Hatch, Fidelio). El que una organizacio?n sea buena en confianza como competencia acelera su acrecentamiento porque la confianza hace que todas las dema?s competencias sean mejores.

La confianza puede ser convertida en una competencia, a nivel personal y organizacional, y puede ser medida, lo que a menudo es el primer paso de accio?n viable. Usted puede medir los niveles de confianza, los componentes y comportamientos de la confianza, y los efectos o impacto de la confianza.

G.- ¿Co?mo sabemos si tenemos una organizacio?n de alto nivel de confianza o de bajo nivel de confianza?

SMRC.- Lo sabemos observando el comportamiento de su gente. En las compan?i?as de alto nivel de confianza y de alto desempen?o observamos los siguientes comportamientos:

? La informacio?n es compartida abiertamente

? Los errores son tolerados y alentados como una forma de aprendizaje

? La cultura es innovadora y creativa

? Las personas son leales a aquellos que no esta?n presentes

? Las personas hablan sin rodeos y confrontan temas reales

? Hay verdadera comunicacio?n y verdadera colaboracio?n

? Las personas comparten generosamente el cre?dito y celebran abiertamente los e?xitos de cada uno

? Hay pocas "reuniones despue?s de las reuniones"

? La transparencia es un valor que se practica

? Las personas son sinceras y aute?nticas

? Existe un alto nivel de rendicio?n de cuentas y responsabilidad

? Hay una vitalidad y energi?a palpables ? las personas pueden sentir un i?mpetu positivo

Otro muy visible indicador es el comportamiento de sus clientes y suplidores. ¿Cua?l es su tasa de desercio?n o cancelacio?n de clientes? ¿Tienen ustedes una historia de relaciones a largo plazo con sus clientes y suplidores? ¿Cua?l es la reputacio?n o el valor de su marca (brand equity) en su mercado o industria?

Inversamente, cuando la confianza es baja, hay un impuesto de confianza que cambia su trayectoria hacia abajo. En nuestro trabajo con organizaciones hemos encontrado que las organizaciones de bajo nivel de confianza y de bajo desempen?o presentan comportamientos como los siguientes:

? Los hechos son manipulados o distorsionados

? La informacio?n y el conocimiento es retenida y acaparada

? Las personas tejen la verdad a su conveniencia

? Recibir el cre?dito es lo ma?s importante

? Las nuevas ideas son abiertamente resistidas y sofocadas

? Los errores se tapan o se ocultan

? La mayori?a de las personas esta?n involucradas en un juego de culpar a los dema?s y de minimizarlos o denigrarlos

? Hay una abundancia de chismorreos acerca del "tema del di?a"

? Hay numerosas "reuniones despue?s de las reuniones"

? Hay muchos temas tabu?

? Las personas tienden a prometer ma?s de lo que pueden y a hacer menos de lo que pueden

? Hay muchas expectativas sin cumplir para lo cual las personas tienen muchas excusas

? Las personas fingen que no esta?n sucediendo cosas malas o esta?n en negacio?n

? El nivel de energi?a es bajo

? Las personas a menudo sienten tensio?n improductiva, incluso miedo

Todos estos comportamientos son impuestos al desempen?o.

G.- ¿Cua?l es el rol de los li?deres con respecto a la confianza?

SMRC.- Yo sugiero que es triple, correspondiendo a las tres formas de ver a la confianza a trave?s de nuevos ojos:

G.- ¿Co?mo se construye la confianza?

SMRC.- La confianza se construye con el comportamiento. Hemos identificado 13 comportamientos que construyen y fomentan la confianza, que pueden ser aprendidos por las personas y las compan?i?as.

1. Hable sin rodeos

2. Demuestre respeto

3. Cree transparencia

4. Enmiende los agravios

5. Muestre lealtad

6. Presente resultados

7. Sea mejor

8. Confronte la realidad

9. Aclare las expectativas

10. Practique la rendicio?n de cuentas (accountability)

11. Escuche primero

12. Respete y cumpla sus compromisos

13. Extienda la confianza

Construir confianza no es un simple proceso que sucede de la noche a la man?ana. Ma?s bien, es un proceso siste?mico, cultural que puede suceder un li?der a la vez, una divisio?n a la vez, una empresa a la vez.

G.- ¿Algunas palabras finales para nuestros lectores?

SMRC.- En el balance final, nada es tan ra?pido como la velocidad de la confianza. Nada es tan rentable como la economi?a de la confianza. Y nada es tan relevante como los li?deres y las organizaciones que tienen la competencia de la confianza. La confianza es la u?nica cosa que cambia todo y la u?nica cosa que energiza las relaciones. Y para concluir, quiero enfatizar que la confianza es una competencia y habilidad que puede ser aprendida y medida.

1. Siempre busque enmarcar a la confianza en la organizacio?n en te?rminos econo?micos, no meramente sociales. Al crear un caso empresarial convincente para la confianza, usted puede obtener el compromiso organizacional y hacer que el verdadero mejoramiento sea sostenible.

2. Defina el liderazgo como "la obtencio?n de resultados de una manera que inspira confianza". En otras palabras, modele personalmente la confianza a trave?s de cara?cter, competencias y comportamientos que construyen confianza. Al hacer esto, usted se convierte en el lugar de inicio o de arranque para aumentar la confianza, y su reputacio?n confiable se convierten en una moneda adicional que tiene valor significativo en la nueva economi?a.

3. Reconozca y trate a la confianza como una competencia ? como algo que puede crear y medir ? y ayude a los gerentes a aprender y comprender co?mo comportarse en maneras que establezcan, hagan crecer, extiendan y restauren la confianza con todos los stakeholders o partes interesadas.

Fuente: http://www.marianoramosmejia.com.ar/stephen-m-r-covey-transformando-la-confianza-en-una-ventaja-competitiva/

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