Durante muchos an?os tuve que negociar como vendedor con diferentes tipos de clientes: cadenas de supermercados, centrales de medios, fabricantes industriales, distribuidores y grandes multinacionales. Y en mayor o menor medida, pude experimentar de primera mano las te?cnicas aqui? descritas. Vine a entender despue?s de mucho tiempo que la efectividad en la negociacio?n no depende solo del conocimiento del producto y la buena disposicio?n de servir al cliente, sino de entender las cartas que se juegan durante el proceso y co?mo mantener el equilibrio en este pulso por mejores condiciones.

Compradores y vendedores se preparan diferente

Aprendi? con dolor que el desconocimiento de estas te?cnicas y el presumir muchas cosas solo llevan a hacer excesivas concesiones y a desmejorar la posicio?n de ahi? en adelante. Por supuesto, no todos los compradores son iguales, ni todos los vendedores se comportan de la misma manera. Pero en te?rminos generales, si algo diferencia actualmente a los compradores de los vendedores, es su nivel de preparacio?n y su habilidad para negociar. Los compradores profesionales son estrategas. Dicen lo estrictamente necesario y de la forma ma?s apropiada posible. Muy diferente a la forma como actu?an la mayori?a de vendedores.

Mientras los vendedores se fortalecen para explicar los beneficios del producto, los compradores se especializan en conocer mejor a la competencia de sus proveedores y entender el panorama completo para utilizar la informacio?n a su favor. El vendedor y el comprador ven la negociacio?n de manera muy diferente: para el vendedor, el objetivo es vender (casi a cualquier costo); para el comprador, el objetivo es comprar en sus propios te?rminos. Y para lograrlo, se preparara? en todo lo que sea necesario y evaluara? todas las posibles opciones que le den una so?lida posicio?n, como cualquiera lo hari?a en su lugar.

8 técnicas de presión utilizadas por los compradores

Si bien no podemos generalizar que todos los compradores usan estas te?cnicas, son elementos comunes en el mundo de la negociacio?n con los proveedores que debe conocer para manejarla de la forma correcta y balancear el poder en la mesa de negociacio?n. De lo contrario, terminara? cediendo ma?s de la cuenta.

1) Presio?n de tiempo (alargar la negociacio?n)

¿En que? consiste?

La presio?n de tiempo se da en varios frentes: invitar a una reunio?n sin previo aviso (no alcanza a prepararse lo suficiente), la hace muy corta (dejando temas clave por fuera), la cancela a u?ltima hora o no estando disponible (ganara? tiempo). Al darle largas a una negociacio?n, el vendedor tendra? cada vez ma?s presio?n de su propia empresa (tendiendo a ceder ma?s fa?cil) y de si? mismo (venta necesaria al cierre del mes), por llegar a un acuerdo en el menor tiempo posible.

Por otro lado, si por ejemplo esta? dilatando una reunio?n en la que sabe que se incrementara? el precio o se renovara?n las condiciones de un acuerdo anual que no estara?n a su favor, cualquier tiempo que gane le permitira? conservar las condiciones actuales por ma?s tiempo. Es decir, un incremento de precios que usted debi?a hacer en febrero lo terminara? implementando efectivamente en abril o mayo por las postergaciones, los tiempos solicitados de implementacio?n y los "u?ltimos pedidos a precio viejo" que le pedira?n.

¿Cómo manejarla?

No dependa de esto. Sepa que las cosas tomara?n ma?s tiempo de lo estimado. Tenga siempre suficientes prospectos en camino para que el flujo sea continuo y no tener que amarrarse a cualquier condicio?n. Si el tiempo juega en su contra, siempre esté prospectando para no depender de un negocio puntual.

2) Presio?n sobre costos (precio ligado al costo)

¿En que? consiste?

El comprador estima cua?l debe ser el costo del producto o servicio, agrega?ndole un margen. Luego pretendera? que si el costo de cierto insumo baja, el precio baje; o asumira? que el margen que el proveedor gana es muy alto. Es decir, el comprador piensa determinar cua?nto usted deberi?a ganar al venderle.

¿Cómo manejarla?

Tenga muy claros sus costos y entienda el papel de cada componente. Explique que hay otros factores que no esta?n incluidos y que su compan?i?a siempre esta? optimizando su operacio?n para hacerla ma?s eficiente para sus clientes.

3) Presio?n por fallas (magnificacio?n de errores)

¿En que? consiste?

"Todo lo que promete esta? muy bien, pero la falla en entrega que sucedio? hace un par de meses nos causo? un gran problema con varios clientes y otras a?reas no esta?n muy satisfechas". Hara? todo lo posible para magnificar el impacto de su incumplimiento. Con esto no quiero decir que no sea importante para el cliente, simplemente mante?ngalo en perspectiva.

¿Cómo manejarla?

Contextualice el alcance de las fallas, deles su justa medida y compa?rela con los esta?ndares de la industria. Si de verdad son cosas fuera de lo normal y absolutamente drama?ticas para el resultado, recono?zcalo y ponga en marcha soluciones de fondo. De lo contrario, explique el verdadero impacto. Incluso, en muchos casos la responsabilidad es compartida (el cliente pudo haber tenido algo que ver en la situacio?n). Po?ngalo sobre la mesa.

4) Presio?n por extras (sin subir el precio)

¿En que? consiste?

El comprador escogera? su opcio?n ma?s econo?mica con menos especificaciones, pero luego intentara? obtener los extras sin costo adicional. Aceptara? un acuerdo inicial, usted se relajara? y luego vendra? la segunda parte que usted no espera. Casi de manera informal y "aparte" de la negociacio?n, le pedira? su ayuda en "pequen?as cosas" adicionales.

¿Cómo manejarla?

Dele la vuelta, aplique la misma te?cnica. Pida algo a cambio. Puede aceptar entregar esos extras a cambio nuevamente de un "pequen?o" precio adicional o de algu?n otro beneficio que usted considere relevante para su compan?i?a. No se relaje. No crea que estos adicionales son insignificantes. Son importantes y usted lo sabe. No los entregue fa?cilmente.

5) Presio?n por necesidad puntual (solo por esta vez)

¿En que? consiste?

"Apo?yeme solo en este negocio". Esta? ganando tiempo y obteniendo un beneficio extra. Como usted ve el tema de ma?s largo plazo, no vera? problema y estara? tentado a ceder.

¿Cómo manejarla?

Recuerde que cada concesio?n suma y poco a poco disminuye su rentabilidad. Condicione la concesio?n a una contraprestacio?n para que no se vuelva permanente. De lo contrario, "solo esta vez" puede convertirse en una nueva y creativa situacio?n cada mes.

6) Presio?n sobre beneficios (eso lo hacen todos)

¿En que? consiste?

"Los dema?s competidores tienen los mismos beneficios y son ma?s baratos". Una pra?ctica habitual de algunos compradores sera? querer llevarlo a la esquina de los commodities. Ubicar su propuesta de valor al mismo nivel que muchos de los competidores, con el fin de minimizar su propia percepcio?n de valor.

¿Cómo manejarla?

Entre en el detalle de co?mo lo hacen los competidores. El que los dema?s ofrezcan, por ejemplo, entrega a domicilio o garanti?as, no significa que sea en los mismos te?rminos o en el mismo rango de tiempo que usted. Conozca muy bien sus competidores directos y sustitutos para poner su producto o servicio en el contexto correcto. Sepa hasta do?nde realmente llega cada uno para no tragar entero.

7) Presio?n sobre diferenciales (eso no es importante)

¿En que? consiste?

Usted explica sus poderosos diferenciales, pero el comprador le quita cualquier relevancia y muestra un evidente desintere?s por los mismos. Su valiosa experiencia para prevenirle costosos y dolorosos inconvenientes puede hacerla ver como algo poco importante.

¿Cómo manejarla?

Lo primero que debe recordar es que no todos son clientes potenciales. Aun cuando el cliente sea consciente del problema, puede no estar dispuesto a invertir en su solucio?n. La otra opcio?n es que de verdad no entienda co?mo usted le puede ayudar. Ponga casos de clientes similares y demuestre sus diferenciales con hechos, datos y pruebas.

8) Presio?n por competencia (trae un nuevo proveedor a la mesa)

¿En que? consiste?

Le cuenta que hay otro competidor que lo esta? cortejando . Asi? ese nuevo competidor (que te?cnicamente no tiene que ser del todo nuevo) no provea exactamente las mismas especificaciones te?cnicas que usted, sera? usado como una palanca para mejores condiciones. Incluso podra? utilizar competidores que usted ni consideraba para lograr mayor poder. Por ejemplo, jugadores internacionales que esta?n evaluando entrar a su mercado y usted no se habi?a percatado. Recuerde que esa es una de las misiones de los compradores: estar evaluando nuevas fuentes de abastecimiento para tener mayor poder de negociacio?n.

¿Cómo manejarla?

Monitoree siempre su entorno y sus competidores. Cono?zcalos a fondos y sepa hasta do?nde pueden y no pueden llegar. Contextualice a su cliente. Demuestre que sabe de que? le esta?n hablando. Defienda nuevamente sus diferenciales y lo relevantes que son para ese cliente.

La clave está en la preparación

Conocer de antemano estas situaciones le ayudará a tener una posición clara. En medio del candor de la negociación y con el tiempo en su contra, la falta de preparación le puede salir muy costosa. Concesiones que no tenía pensado hacer o descuentos que no consideraba otorgar, marcarán un peligroso precedente.

El deterioro en las condiciones de negociación se da por responder apresuradamente a solicitudes que no esperaba o no tenía en el radar. Buscando cerrar el negocio lo antes posible, accederá sin pedir nada a cambio y comprometiendo la rentabilidad de la empresa. Identifique cada situación y establezca previamente la forma como responderá en cada caso. Que ninguna técnica de presión lo tome por sorpresa.

Conozca más sobre cómo negociar con compradores y defender sus diferenciales en el libro Negocios Inmortales.

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